El siguiente capítulo en la evolución del éxito de los clientes de Qumulo y por qué las mejores lecciones provienen de lugares inesperados.
Hace unos meses, escribí sobre lo que separa la Atención al Cliente del Éxito del Cliente - y por qué esa distinción es importante para todo lo que hacemos en Qumulo. Ese artículo trataba sobre la filosofía. Este trata sobre la ejecución: cómo hemos construido esa visión en los últimos seis años, qué cambios estructurales han marcado la diferencia y hacia dónde nos dirigimos ahora.
Cuando me uní a Qumulo, el papel de CSM estaba predominantemente centrado en el servicio y en la incorporación, lo que tenía sentido para donde estábamos. Teníamos raíces profundas en el hardware y la infraestructura local, con ambiciones reales de construir un modelo completo de éxito del cliente SaaS y escalar a híbrido y nube simultáneamente. Es una combinación difícil: atender a los clientes que tienes hoy y, al mismo tiempo, crear el movimiento para los clientes que quieres tener mañana.
Mucho de lo que aprendí por el camino vino de lugares que inicialmente no esperaba.
Las conversaciones son la mejor clase
Las conversaciones con los clientes dieron forma a muchas de nuestras ideas, lo cual es obvio y esencial. Pero algunas de mis ideas más valiosas proceden del proceso de contratación. Cuando se entrevista a candidatos de todos los niveles de Customer Success -desde CSM principiantes hasta líderes experimentados- se obtiene una visión extraordinaria de cómo piensa el sector, qué está funcionando en otros lugares y dónde están las lagunas. Aprendí algo significativo de casi todas las conversaciones, incluso de los candidatos que no llegaron a superar el proceso.
Mi ejemplo favorito: una de nuestras líderes sénior, Cait, se unió a Qumulo después de su proceso de entrevista, sólo para descubrir que yo ya había tomado algo que ella había dicho durante su entrevista y lo estaba usando en mis conversaciones diarias. Lo escuché, reconocí su valor de inmediato y lo seguí, incluso antes de que firmara su carta de oferta. Se lo tomó como un cumplido.
Para mí, fue la prueba de algo en lo que realmente creo: las grandes ideas no esperan a que el organigrama se ponga al día. Si no escuchas atentamente todas las conversaciones, incluidas aquellas en las que se supone que eres tú quien evalúa, estás dejando ideas sobre la mesa.
Construir una transmisión mejor
Armados con todo eso, nos pusimos manos a la obra. El objetivo era claro: evolucionar hacia un verdadero modelo de éxito del cliente SaaS, garantizando al mismo tiempo que nuestros clientes actuales siguieran experimentando lo mejor de Qumulo: reactivos cuando nos necesitaban, proactivos siempre que fuera posible.
Uno de nuestros movimientos estructurales más importantes fue la incorporación de un equipo dedicado a las renovaciones, en el que los CSM participan estrechamente como socios y no como propietarios únicos. Cuando los CSM no cargan con todo el peso de la ansiedad de la renovación en cada conversación con el cliente, esas conversaciones mejoran. Se centran en el mundo del cliente, no sólo en el contrato.
Al mismo tiempo, introdujimos una nueva función: el Director del Programa de Implantación, o IPM. El objetivo era dar a la incorporación la atención centrada y disciplinada que merece, con un equipo creado específicamente para impulsar el tiempo de obtención del primer valor. Y en nuestro mundo, no es fácil definir esto, porque el abanico de lo que se entiende por "incorporación" es extraordinariamente amplio.
En un extremo del espectro, un cliente de la nube puede encontrar Qumulo en el mercado, autoimplantarlo y ponerlo en marcha en cuestión de minutos. En el otro extremo, un despliegue en las instalaciones puede llevar meses: hay que pedir y enviar el hardware y, en algunas partes del mundo, sólo esa cadena de suministro supone una importante pérdida de tiempo. Luego hay que configurar los conmutadores, preparar los bastidores y preparar la organización del cliente para la implantación. Para nuestros clientes híbridos, puede ser todo lo anterior: una puesta en marcha escalonada o simultánea en entornos locales y en la nube, cada uno con sus propias dependencias que convergen a la vez.
Es un espectro enorme que hay que atender bien. Conseguir que un cliente viva es un hito. Conseguir que obtenga valor rápidamente, sea cual sea su modelo de implantación, es el verdadero hito. Y eso no debería ser una tarea secundaria para un CSM que tiene otras cincuenta cosas entre manos. La función de IPM se creó para asumir esa complejidad, de modo que nuestros CSM puedan centrarse en lo que viene después: asegurarse de que el cliente realmente tiene éxito con lo que acaban de implantar.
Con esa claridad estructural, hemos podido cambiar nuestros CSM hacia un movimiento genuinamente proactivo. Hoy en día, se centran en la salud del cliente, en comprender los casos de uso, en descubrir nuevos flujos de trabajo en los que Qumulo encaja bien y en intervenir cuando las cosas necesitan atención, todo ello mientras trabajan codo con codo con ventas. Un CSM que trabaja a este nivel no es sólo un recurso postventa. Es una extensión del equipo de ventas: genera confianza, saca a la luz espacios en blanco y abre puertas que ningún contacto en frío podría abrir.
Paralelamente, hemos seguido ampliando nuestros equipos de Ingeniería de Éxito del Cliente y Servicios Profesionales, la columna vertebral técnica de nuestra experiencia del cliente y una gran parte de lo que hace que sea realmente diferente trabajar con Qumulo.
Impulso para un nuevo año
Acabamos de iniciar un nuevo año fiscal, y el impulso de los últimos seis meses me ha sorprendido de verdad. No porque dudara del equipo, sino porque el ritmo de progreso ha sido real y visible. Un montón de trabajo duro se ha convertido en algo que realmente se puede sentir.
El cambio de un movimiento relacionado con el servicio a uno relacionado con las ventas está en marcha. Nuestros CSM ya no son sólo el equipo al que se llama cuando algo va mal: son socios proactivos en el éxito de sus clientes y contribuyen activamente al crecimiento de Qumulo. Se trata de un cambio cultural y operativo significativo que no se produce de la noche a la mañana.
La mayor evolución en el horizonte es el paso de Customer Success a Customer Experience. El éxito del cliente como disciplina siempre se ha centrado en los resultados, pero la experiencia del cliente se refiere a todo el trayecto que recorre un cliente con usted, desde el primer contacto hasta la renovación y la expansión. Cada punto de contacto, cada interacción, cada momento en el que un cliente se forma una impresión de quién es usted como empresa. Se trata de una ambición más amplia, que requiere que todos los equipos -no solo los de CS- estén alineados en torno al cliente. Es algo que exploraremos mucho más en los próximos meses.
Encontrar la marcha más rápida
Este viaje se ha basado en cambios deliberados y graduales: cada movimiento estructural es un cambio en la caja de cambios. La función de IPM nos ha colocado firmemente en la siguiente marcha, garantizando que el tiempo de obtención de valor sea prioritario. El equipo dedicado a las renovaciones permite a nuestros CSM asentarse en la siguiente, liberándoles para centrarse en la entrega proactiva de valor. Ahora, con los CSM funcionando como verdaderas extensiones del equipo de ventas e impulsando el crecimiento junto a él, vamos a toda velocidad.
Para escalar de verdad, no basta con pisar más fuerte el acelerador: hay que construir una transmisión mejor. Eso es exactamente lo que hemos estado haciendo. Y aún queda mucho camino por recorrer.