El siguiente capítulo en la evolución del éxito del cliente de Qumulo, y por qué las mejores lecciones surgieron de lugares inesperados.

Hace unos meses escribí sobre la diferencia entre Soporte al Cliente y Éxito del Cliente, y por qué esa distinción es fundamental para todo lo que hacemos en Qumulo. Aquel artículo trataba sobre filosofía. Este trata sobre la ejecución: cómo hemos avanzado hacia esa visión en los últimos seis años, qué cambios estructurales marcaron la diferencia y hacia dónde nos dirigimos.

Cuando me uní a Qumulo, el rol de CSM se centraba principalmente en el servicio y la incorporación de clientes, lo cual tenía sentido dada nuestra situación. Teníamos una sólida base en hardware e infraestructura local, con la ambición de construir un modelo completo de éxito del cliente SaaS y escalar simultáneamente a entornos híbridos y en la nube. Es una combinación difícil: atender a los clientes actuales mientras se prepara el terreno para los clientes que se desean captar en el futuro. 

Gran parte de lo que aprendí por el camino provino de lugares que inicialmente no esperaba.

Las conversaciones son la mejor clase.

Las conversaciones con los clientes influyeron mucho en nuestra forma de pensar; eso es obvio y fundamental. Pero algunas de mis ideas más valiosas surgieron del proceso de contratación. Al entrevistar a candidatos de todos los niveles de Éxito del Cliente —desde gestores de éxito del cliente principiantes hasta líderes experimentados— se obtiene una perspectiva extraordinaria de cómo piensa el sector, qué funciona en otros lugares y dónde están las carencias. Aprendí algo significativo de casi todas las conversaciones, incluso de los candidatos que no llegaron a completar el proceso.

Mi ejemplo favorito: una de nuestras líderes sénior, Cait, se unió a Qumulo tras su proceso de selección, solo para descubrir que yo ya había utilizado algo que ella había dicho durante la entrevista en mis conversaciones diarias. Lo escuché, reconocí su valor de inmediato y lo aproveché, incluso antes de que firmara la oferta de trabajo. Ella lo interpretó como el halago que pretendía ser.

Para mí, fue la prueba de algo en lo que realmente creo: las grandes ideas no esperan a que la estructura organizativa se adapte. Si no escuchas con atención en cada conversación, incluso en aquellas en las que se supone que debes evaluar, estás dejando pasar valiosas ideas.

Construyendo una mejor transmisión

Con toda esa información a mano, nos pusimos manos a la obra. El objetivo era claro: evolucionar hacia un verdadero modelo de éxito del cliente SaaS, garantizando al mismo tiempo que nuestros clientes actuales siguieran disfrutando de lo mejor de Qumulo: respuesta inmediata cuando nos necesitaban y actuación proactiva siempre que fuera posible.

Una de nuestras decisiones estructurales más importantes fue la creación de un equipo dedicado a las renovaciones, donde los gestores de éxito del cliente (CSM) siguen participando activamente como socios, en lugar de ser los únicos responsables. Cuando los CSM no cargan con todo el peso de la ansiedad que genera la renovación en cada conversación con el cliente, estas conversaciones mejoran. Se centran en la experiencia del cliente, no solo en el contrato.

Casi al mismo tiempo, introdujimos un nuevo rol: el Gerente del Programa de Implementación (GPI). El objetivo era brindar a la incorporación la atención especializada y rigurosa que merece, con un equipo específicamente diseñado para acelerar la obtención de los primeros resultados. Y en nuestro entorno, definir esto no es sencillo, ya que el abanico de lo que implica la "incorporación" es extraordinariamente amplio.

En un extremo del espectro, un cliente de la nube puede encontrar Qumulo en el mercado, implementarlo por su cuenta y estar operativo en cuestión de minutos. En el otro extremo, una implementación local puede tardar meses: el hardware debe pedirse y enviarse, y en algunas partes del mundo, solo esa cadena de suministro supone una importante pérdida de tiempo. Además, es necesario configurar los switches, preparar los racks y que el cliente esté preparado organizativamente para la implementación. Para nuestros clientes híbridos, puede tratarse de todo lo anterior: una puesta en marcha escalonada o simultánea en entornos locales y en la nube, cada uno con sus propias dependencias que convergen a la vez.

Es un espectro enorme que abarcar. Poner en marcha un producto para el cliente es un hito. Lograr que obtenga valor rápidamente, independientemente de su modelo de implementación, es el verdadero desafío. Y esto no debería ser una tarea secundaria para un gestor de éxito del cliente (CSM) que tiene cincuenta cosas más entre manos. El rol de gestor de proyectos integrados (IPM) se creó para gestionar esa complejidad, de modo que nuestros CSM puedan centrarse en lo que viene después: asegurar que el cliente realmente tenga éxito con lo que acaba de implementar.

Gracias a esta claridad estructural, hemos logrado que nuestros gestores de éxito del cliente (CSM) adopten un enfoque verdaderamente proactivo. Hoy en día, se centran en la satisfacción del cliente, comprenden los casos de uso, descubren nuevos flujos de trabajo donde Qumulo se integra perfectamente e intervienen cuando es necesario, todo ello en estrecha colaboración con el equipo de ventas. Un CSM que opera a este nivel no es solo un recurso de posventa. Es una extensión del equipo de ventas: genera confianza, identifica oportunidades y abre puertas que ningún contacto inicial podría abrir.

Paralelamente, hemos seguido ampliando nuestros equipos de Ingeniería de Éxito del Cliente y de Servicios Profesionales, la columna vertebral técnica de nuestra experiencia del cliente y una parte importante de lo que hace que trabajar con Qumulo sea realmente diferente.

Impulso hacia un nuevo año

Acabamos de comenzar un nuevo año fiscal y el impulso de los últimos seis meses me ha sorprendido gratamente. No porque dudara del equipo, sino porque el ritmo de progreso ha sido real y evidente. Mucho trabajo duro se ha materializado en algo que realmente se puede sentir.

La transición de un enfoque centrado en el servicio a uno orientado a las ventas está en pleno desarrollo. Nuestros gestores de éxito del cliente ya no son solo el equipo al que se llama cuando surge un problema; son socios proactivos en el éxito de sus clientes y contribuyen activamente al crecimiento de Qumulo. Se trata de un cambio cultural y operativo significativo, y no se produce de la noche a la mañana.

La evolución más importante que se vislumbra en el horizonte es el paso del Éxito del Cliente a la Experiencia del Cliente. El Éxito del Cliente como disciplina siempre se ha centrado en los resultados, pero la Experiencia del Cliente abarca todo el recorrido que un cliente realiza con la empresa, desde el primer contacto hasta la renovación y la expansión. Cada punto de contacto, cada interacción, cada momento en el que un cliente se forma una impresión de quién es la empresa. Es una ambición más amplia que requiere que todos los equipos, no solo el de Éxito del Cliente, estén alineados con el cliente. Es algo que exploraremos con mayor profundidad en los próximos meses.

Encontrar la marcha alta

Este camino se ha construido sobre la base de cambios graduales y deliberados: cada modificación estructural representa un cambio de marcha. El rol de IPM nos impulsó firmemente al siguiente nivel, garantizando que el tiempo de obtención de valor sea una prioridad absoluta. El equipo especializado en renovaciones permite que nuestros CSM se adapten al nuevo entorno, liberándolos para que se enfoquen en la entrega proactiva de valor. Ahora, con los CSM operando como verdaderas extensiones del equipo de ventas e impulsando el crecimiento junto a él, estamos acelerando a fondo.

Para lograr una verdadera expansión, no basta con pisar más el acelerador; hay que mejorar la transmisión. Eso es precisamente lo que hemos estado haciendo. Y aún nos queda mucho camino por recorrer.