Das nächste Kapitel in der Entwicklung des Kundenerfolgs bei Qumulo – und warum die besten Erkenntnisse aus unerwarteten Quellen stammten.
Vor einigen Monaten habe ich darüber geschrieben, was den Kundensupport vom Kundenerfolg unterscheidet – und warum diese Unterscheidung für alles, was wir bei Qumulo tun, von Bedeutung ist. In jenem Beitrag ging es um die Philosophie. In diesem Beitrag geht es um die Umsetzung: wie wir diese Vision in den letzten sechs Jahren konkret verwirklicht haben, welche strukturellen Veränderungen den Ausschlag gegeben haben und wohin wir als Nächstes steuern.
Als ich bei Qumulo anfing, war die Rolle des CSM vorwiegend serviceorientiert und stark auf die Einarbeitung neuer Kunden ausgerichtet, was angesichts unserer damaligen Situation durchaus Sinn ergab. Wir waren fest in der Hardware- und On-Premises-Infrastruktur verwurzelt und hatten den ehrgeizigen Plan, ein umfassendes SaaS-Customer-Success-Modell aufzubauen und gleichzeitig in Hybrid- und Cloud-Lösungen zu expandieren. Das ist eine schwierige Kombination – die bestehenden Kunden zu betreuen und gleichzeitig die Weichen für die Kunden zu stellen, die wir morgen gewinnen wollen.
Vieles von dem, was ich auf meinem Weg gelernt habe, stammt aus Bereichen, mit denen ich zunächst nicht gerechnet hatte.
Gespräche sind der beste Unterricht
Gespräche mit Kunden haben unser Denken maßgeblich geprägt – das ist offensichtlich und unverzichtbar. Doch einige meiner wertvollsten Erkenntnisse stammen aus dem Einstellungsprozess. Wenn man Bewerber auf allen Ebenen des Customer Success interviewt – von CSMs am Anfang ihrer Karriere bis hin zu erfahrenen Führungskräften –, erhält man einen außergewöhnlichen Einblick darin, wie die Branche denkt, was anderswo funktioniert und wo Lücken bestehen. Ich habe aus fast jedem Gespräch etwas Wertvolles gelernt, auch von Bewerbern, die den Prozess nicht bis zum Ende durchlaufen haben.
Mein Lieblingsbeispiel: Eine unserer Führungskräfte, Cait, kam nach ihrem Bewerbungsprozess zu Qumulo – nur um dann festzustellen, dass ich bereits etwas, das sie während ihres Vorstellungsgesprächs gesagt hatte, aufgegriffen und in meinen täglichen Gesprächen verwendet hatte. Ich hatte es gehört, seinen Wert sofort erkannt und sofort umgesetzt – noch bevor sie ihren Arbeitsvertrag überhaupt unterschrieben hatte. Sie nahm es als das Kompliment hin, als das es gemeint war.
Für mich war das ein Beweis für etwas, woran ich fest glaube: Großartige Ideen warten nicht darauf, dass die Organisationsstruktur mit ihnen Schritt hält. Wenn man nicht in jedem Gespräch aufmerksam zuhört – auch in denen, in denen man eigentlich die Bewertende Rolle einnehmen sollte –, lässt man wertvolle Erkenntnisse ungenutzt.
Entwicklung eines besseren Getriebes
Mit all diesen Erkenntnissen machten wir uns an die Arbeit. Das Ziel war klar: Wir wollten uns zu einem echten SaaS-Customer-Success-Modell weiterentwickeln und gleichzeitig sicherstellen, dass unsere bestehenden Kunden weiterhin das Beste von Qumulo erleben – reaktiv, wenn sie uns brauchten, und proaktiv, wo immer dies möglich war.
Eine unserer wichtigsten strukturellen Maßnahmen war die Einrichtung eines eigenen Teams für Vertragsverlängerungen, wobei die Kundenbetreuer (CSMs) weiterhin eng als Partner eingebunden sind und nicht mehr die alleinige Verantwortung tragen. Wenn die CSMs nicht bei jedem Kundengespräch die gesamte Last der Unsicherheit bezüglich der Vertragsverlängerung tragen müssen, verlaufen diese Gespräche besser. Im Mittelpunkt steht dann die Welt des Kunden und nicht nur der Vertrag.
Etwa zur gleichen Zeit haben wir eine neue Position eingeführt: den Implementation Program Manager, kurz IPM. Das Ziel war es, dem Onboarding die gezielte und konsequente Aufmerksamkeit zu widmen, die es verdient – mit einem Team, das speziell darauf ausgerichtet ist, die Zeit bis zum ersten Nutzen zu verkürzen. Und in unserer Welt ist das nicht einfach zu definieren, da das Spektrum dessen, was „Onboarding“ ausmacht, außerordentlich breit ist.
Am einen Ende des Spektrums kann ein Cloud-Kunde Qumulo auf dem Marktplatz finden, selbst bereitstellen und innerhalb weniger Minuten einsatzbereit sein. Am anderen Ende kann eine On-Premises-Bereitstellung Monate dauern – Hardware muss bestellt und geliefert werden, und in einigen Teilen der Welt ist allein diese Lieferkette ein erheblicher Zeitfresser. Außerdem müssen Switches konfiguriert und Racks bereitgestellt werden, und der Kunde muss organisatorisch auf die Bereitstellung vorbereitet sein. Für unsere Hybridkunden kann all das zutreffen – eine gestaffelte oder gleichzeitige Inbetriebnahme in lokalen und Cloud-Umgebungen, wobei jeweils eigene Abhängigkeiten gleichzeitig zusammenlaufen.
Das ist ein riesiges Spektrum, das es gut zu bedienen gilt. Einen Kunden in Betrieb zu nehmen, ist ein Meilenstein. Ihn jedoch schnell zum Nutzen zu führen – unabhängig von seinem Bereitstellungsmodell – ist der eigentliche Meilenstein. Und das sollte keine Nebenaufgabe für einen CSM sein, der noch fünfzig andere Dinge zu erledigen hat. Die IPM-Rolle wurde geschaffen, um diese Komplexität zu bewältigen, damit sich unsere CSMs auf das Wesentliche konzentrieren können: sicherzustellen, dass der Kunde mit dem, was er gerade implementiert hat, auch tatsächlich Erfolg hat.
Dank dieser strukturellen Klarheit konnten wir unsere CSMs zu einem wirklich proaktiven Ansatz hinführen. Heute konzentrieren sie sich auf die Kundenzufriedenheit, das Verständnis von Anwendungsfällen, die Erkennung neuer Arbeitsabläufe, in die sich Qumulo gut einfügt, und das Eingreifen, wenn etwas Aufmerksamkeit erfordert – und das alles in enger Abstimmung mit dem Vertrieb. Ein CSM, der auf diesem Niveau arbeitet, ist nicht nur eine Ressource für die Zeit nach dem Verkauf. Er ist eine Erweiterung des Vertriebsteams: Er baut Vertrauen auf, deckt ungenutzte Potenziale auf und öffnet Türen, die durch reine Kaltakquise niemals erreicht werden könnten.
Parallel dazu haben wir sowohl unser „Customer Success Engineering“- als auch unser „Professional Services“-Team weiter ausgebaut – das technische Rückgrat unserer Kundenerfahrung und ein wesentlicher Faktor dafür, dass die Zusammenarbeit mit Qumulo wirklich etwas Besonderes ist.
Schwung ins neue Jahr
Wir haben gerade ein neues Geschäftsjahr begonnen, und die Dynamik der letzten sechs Monate hat mich wirklich überrascht. Nicht, weil ich am Team gezweifelt hätte, sondern weil die Fortschritte greifbar und sichtbar waren. Die vielen Anstrengungen haben sich zu etwas summiert, das man tatsächlich spüren kann.
Der Wandel von einem serviceorientierten hin zu einem vertriebsorientierten Ansatz ist in vollem Gange. Unsere CSMs sind nicht mehr nur das Team, das man anruft, wenn etwas schiefgeht – sie sind proaktive Partner für den Erfolg ihrer Kunden und tragen aktiv zum Wachstum von Qumulo bei. Das ist eine bedeutende kulturelle und operative Veränderung, die nicht von heute auf morgen geschieht.
Die größere Entwicklung, die sich abzeichnet, ist der Übergang vom „Customer Success“ zum „Customer Experience“. Beim CS als Disziplin ging es schon immer um Ergebnisse – beim CX hingegen geht es um die gesamte Reise, die ein Kunde mit Ihnen durchläuft, vom ersten Kontakt bis hin zur Vertragsverlängerung und Erweiterung. Jeder Berührungspunkt, jede Interaktion, jeder Moment, in dem sich ein Kunde einen Eindruck davon macht, wer Sie als Unternehmen sind. Es handelt sich um ein umfassenderes Ziel, das erfordert, dass sich alle Teams – nicht nur der Kundenerfolg – auf den Kunden ausrichten. Dies ist ein Thema, mit dem wir uns in den kommenden Monaten noch viel intensiver beschäftigen werden.
Den richtigen Gang finden
Diese Entwicklung basiert auf bewussten, schrittweisen Veränderungen – jeder strukturelle Schritt entspricht einem Gangwechsel. Die IPM-Rolle hat uns fest in den nächsten Gang geschaltet und stellt sicher, dass die Zeit bis zur Wertschöpfung im Mittelpunkt steht. Das engagierte Team für Vertragsverlängerungen ermöglicht es unseren CSMs, sich auf die nächste Aufgabe einzustellen, sodass sie sich ganz auf die proaktive Wertschöpfung konzentrieren können. Da die CSMs nun als echte Erweiterung des Vertriebsteams agieren und gemeinsam mit diesem das Wachstum vorantreiben, schalten wir nun einen Gang höher.
Um wirklich zu wachsen, reicht es nicht aus, einfach nur mehr Gas zu geben – man muss ein besseres Getriebe bauen. Genau das haben wir getan. Und vor uns liegt noch ein langer Weg.